La fidelizzazione dei clienti
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La fidelizzazione dei clienti

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La fidelizzazione dei clienti

La condizione attuale vede in ogni settore, compreso quello del fitness, una crescita esponenziale dei servizi e delle offerte al pubblico, con un bacino di potenziali fruitori che non può crescere di pari grado. In altre parole l'apertura di una nuova palestra non determina la nascita di ipotetici 300 nuovi fruitori come sua diretta conseguenza. Così come l'apertura di un nuovo bar non genererà in automatico 500 nuovi avventori. È quindi evidente che, ogni nuovo centro sportivo, cercherà in prima istanza di portare via una fetta di clienti agli altri player presenti sul mercato. Cui certamente andrà a sommarsi una data percentuale di nuovi utenti, che riterranno opportuno iscriversi nella nuova palestra perché soddisfa esigenze legate alla vicinanza geografica o alla presenza di servizi innovativi. È quindi possibile affermare che, a meno di iniziative completamente nuove che attraggano quanti prima non frequentavano una palestra, gli utenti non crescono in modo significativo al crescere dei possibili impianti sportivi, determinando una condizione di sostanziale (seppur non radicale) equilibrio.

Diviene quindi determinante predisporre costantemente delle strategie di difesa per evitare la disaffezione dei clienti già acquisiti anche perché, sotto il profilo del marketing puro, l'acquisizione di un nuovo cliente è sempre più dispendiosa rispetto alla fidelizzazione di chi è già cliente. Bisogna sempre tener conto che il consumatore è volubile e facilmente cambia idea o si lascia affascinare da nuove alternative. Bisogna essere in grado di giocare d'anticipo. Moltissime strutture sfruttano un elemento che funziona sempre, ma che presenta anche i suoi limiti. Vale a dire promozioni mirate e strategie di pagamento che in qualche modo legano il cliente alla struttura attraverso contratti capestro. Se da un lato le promozioni hanno sempre un proprio margine di interesse, di fatto determinano come logica conseguenza un mancato guadagno. Anche se di natura diversa, mancati guadagni frutto di promozioni, o mancati guadagni frutto della defezione dei clienti, sotto il profilo di cassa si equivalgono. Per non parlare del fatto che una promozione non può essere fatta seguire da una ancora più conveniente, perché alla lunga non sarebbe economicamente sostenibile. Inoltre rischiano di tenere legati quei clienti disposti a qualche rinuncia sui servizi (o sulla loro qualità) pur di risparmiare. Questa non è una reale forma di fidelizzazione, poiché tale fascia di utenti cambierebbe rapidamente centro sportivo qualora un'analoga promozione fosse avviata da una palestra che offre servizi qualitativamente superiori.

La scelta di contratti particolarmente rigidi d'altra parte, o forme di pagamento con addebiti diretti sul conto corrente, genera inevitabilmente una sorta di frustrazione di fondo, poiché palesa immediatamente al cliente che sta avviando un vincolo che sarà poi dispendioso poter sciogliere. Molte catene, ma anche piccoli centri, cercano di trattenere a se la clientela con contratti che legano il soggetto anche per più anni. Questa situazione è sempre da ritenere come un'arma a doppio taglio. L'eventuale insoddisfazione del cliente genererà delle critiche amplificate dal desiderio di rivalsa per quello che si ritiene essere un torto subito. In altri termini questo tipo di fidelizzazioni, per quanto diffuse, appaiono funzionanti ma non sono altrettanto funzionali.

Le migliori strategie di fidelizzazione sono quelle che creano un'attrattiva globale per il cliente, che in qualche modo si sente legato per ragioni di feeling alla struttura. Col vantaggio non solo di restare legato, ma di essere egli stesso un veicolo pubblicitario presso parenti e amici. Per ottenere questi risultati occorre prevedere un approccio che parta dallo studio dei reali bisogni del cliente, tenendo conto anche di quello che può apparire accessorio rispetto al servizio principale, o che il cliente non ha pensato di chiedere ma potrebbe essere fortemente gradito. Per esempio la possibilità di spazi dove tenere occupati i figli dei clienti potrebbe essere utile a chi ha difficoltà ad organizzarsi diversamente o è costretto a prediligere orari insoliti.

Esaminiamo in concreto due soluzioni partendo proprio da questa circostanza. Da un lato uno sconto sulla quota mensile partecipando ad orari più scomodi, ma durante i quali eventuali figli piccoli sono impegnati a scuola o all'asilo. Dall'altro la creazione di un servizio ad hoc capace di intrattenere attivamente i bambini  durante l'allenamento del genitore.

Nel primo caso (lo sconto) si ha un introito economico minore rispetto al numero effettivo dei partecipanti ed è necessario prevedere la spesa di un istruttore che possa essere presente nella gestione delle attività da svolgere, e quindi di un ulteriore esborso.

Nel secondo caso l'importo corrisposto è proporzionale al numero dei fruitori. L'istruttore è già presente, non occorre che faccia un numero maggiore di ore, quindi non c'è un più elevato esborso economico. Se la gestione dei bambini prevede da parte della palestra le nascita di attività motorie dedicate, anche dietro un piccolo compenso aggiuntivo, l'impiego di un professionista che segua i giovanissimi sarà almeno ripagato, quindi a costo zero. Al contempo cresce la probabilità che altri genitori scelgano di allenarsi assieme, incrementando il numero di iscritti. Così come, avendo un'attività nuova, ossia di natura ludico sportiva per i più piccoli, è possibile offrire il servizio a prescindere dall'iscrizione dei genitori in palestra. In questo caso ad esempio prevedendo una quota mensile un po' più alta.

È evidente che nel primo caso, semplicemente offrendo uno sconto, si ha un introito minore a fronte di spese che crescono. Nel secondo caso si è creato un servizio aggiuntivo che, nella peggiore delle ipotesi si ripaga da se, ma organizzandolo al meglio diviene un'ulteriore fonte di entrate.

I possibili servizi accessori sono innumerevoli, con l'unico limite nell'inventiva da parte dei gestori dell'impianto. La possibilità di fruire di pasti veloci ad esempio può allettare chi desidera allenarsi nelle pause pranzo, senza l'incombenza di un nuovo spostamento per uno snack prima di tornare al lavoro. La presenza di un servizio di cure estetiche è un'altra possibilità. Ascoltando le esigenze dei clienti è possibile studiare e approntare sempre nuove soluzioni e servizi con la certezza che saranno graditi.

Lo staff tecnico e il servizio di accoglienza devono essere opportunamente formati. È fondamentale che non vengano mai fornite informazioni tra loro in conflitto, e possibilmente evitare la sovrapposizione dei ruoli. È utile che il cliente abbia un referente specifico per ciascuna sua esigenza, questo permette anche di individuare con immediatezza eventuali problemi o cattiva gestione del sistema organizzativo. Ma anche migliorare l'efficienza generale.

Il cliente deve sempre sentirsi una figura centrale, poiché la chiusura del contratto di vendita è solo una tappa. Il cliente che si vede trascurato, che in qualche modo percepisce un cambio di atteggiamento nei suoi confronti nella fase precedente e successiva all'iscrizione, diviene diffidente e può sempre cambiare centro sportivo. Un cliente che continua a sentirsi bene accolto è invece un volano capace di fare leva su uno degli elementi più importanti nella veicolazione del messaggio pubblicitario: il passaparola.

Notoriamente, e come già accennato, l'acquisizione di un nuovo cliente è lo step più complesso, occorre vincere la resistenza del cliente e mostrare i propri servizi in modo più interessante e conveniente. Ritenere il cliente acquisito come una situazione in qualche modo conclusa espone non solo al rischio dell'abbandono, ma anche di una pubblicità negativa. Per non considerare che si è più propensi a criticare situazioni che non ci hanno soddisfatto, rispetto all'elogio di condizioni opposte.

Un utente soddisfatto frequenta più spesso e con maggior desiderio il centro fitness, acquisire la sua fiducia significa anche poter contare sulla vendita di ulteriori prodotti o servizi in fasi successive. Lo stesso vale per i personal trainer che potranno gradualmente proporre nuovi servizi a pagamento.

Può essere utile interpellare di tanto in tanto il cliente sul suo grado di soddisfazione rispetto alla struttura, ai servizi, al personale. Oltre ad essere un utile strumento di raccolta dati, soprattutto in relazione al feedback che può derivarne, serve a reiterare la comunicazione con il cliente, trasmette un reale interesse verso i suoi bisogni, e spesso la semplice richiesta tende a smussare la percezione di eventi non appaganti.

La comunicazione è un elemento importante non solo relativamente al cliente, ma anche in relazione ai vari soggetti che compongono lo staff. Non solo permette una maggiore coordinazione, ma evita al cliente la frustrazione di dover manifestare una richiesta più volte, sempre partendo dagli antefatti, solo perché un addetto ha omesso di comunicare ad un collega specifiche circostanze.

Conoscere il cliente permette spesso di anticiparne le mosse, ma è anche un'ottima strategia per suggerire nuove iniziative cui il cliente stesso non aveva ancora pensato e che possono essere affini ai suoi gusti. Anche sulla base di quanto selezionato dagli altri utenti. È emblematica nel mondo del web l'innovazione introdotta ormai anni fa da Amazon (e gradualmente seguita e replicata da altri buyer), relativa al suggerimento di ulteriori libri all'atto dell'acquisto di un primo titolo. In altri termini profilando i vari acquisti, all'eventuale cliente che selezioni il libro "A" viene proposto un volume "B" che è stato spesso acquistato contestualmente da un discreto numero di altri lettori. Questa semplice strategia segnala un ulteriore prodotto ("B" nel nostro caso) ad un cliente che magari ne ignorava l'esistenza.

Non occorre mai dare per scontato che tutti i clienti di un centro fitness conoscano alla perfezione ciascuno dei servizi di cui è possibile usufruire. Sarà buona norma segnalarli di tanto in tanto, non come una semplice "lista" da fare al momento dell'iscrizione, ma più sottoforma di un consiglio che giunge al momento opportuno.

Può altresì capitare che il cliente segnali delle obiezioni rispetto a quanto prospettatogli, o che intraveda delle difficoltà tra le proposte del centro e quelle che potrebbero essere le sue esigenze. È fondamentale in questa fase soffermarsi sulle possibili alternative, segnalandone i maggiori vantaggi, piuttosto che limitarsi a ribadire l'impossibilità di accedere o modificare i servizi offerti.

Il colloquio iniziale è il momento più delicato, poiché la maggior parte delle persone tende a farsi un'idea del soggetto che ha di fronte entro i primissimi minuti. Dare un'immagine di cortesia e disponibilità deve essere un imperativo comune. Vale anche per il primo incontro col proprio trainer o istruttore, non solo nella fase di richiesta delle informazioni.

La palestra è anche un luogo di aggregazione finalizzato a trascorrere con altri che condividono le medesime passioni il proprio tempo libero. È piacevole se l'istruttore dedica qualche minuto ad un nuovo arrivato, lo coinvolge e denota interesse per il cliente. Sentirsi ignorati, o in dovere di fare la prima mossa, porta per lo più ad atteggiamenti di chiusura e possibile imbarazzo.

La velocità con cui l'addetto all'accoglienza o il trainer comprende le caratteristiche del soggetto con il quale ha a che fare, la sua estrazione socio-culturale, l'inclinazione ad un atteggiamento riservato o di apertura calibrando il proprio atteggiamento sulle caratteristiche del cliente determina il successo dell'intera operazione. Non è una prerogativa che possa essere facilmente insegnata, occorre soprattutto affinarla con l'esperienza.

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