La fidelizzazione dei clienti
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La fidelizzazione dei clienti

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La fidelizzazione dei clienti

La condizione attuale vede in ogni settore, compreso quellodel fitness, una crescita esponenziale dei servizi e delle offerte al pubblico,con un bacino di potenziali fruitori che non può crescere di pari grado. In altreparole l'apertura di una nuova palestra non determina la nascita di ipotetici300 nuovi fruitori come sua diretta conseguenza. Così come l'apertura di unnuovo bar non genererà in automatico 500 nuovi avventori. È quindi evidenteche, ogni nuovo centro sportivo, cercherà in prima istanza di portare via unafetta di clienti agli altri player presenti sul mercato. Cui certamente andrà asommarsi una data percentuale di nuovi utenti, che riterranno opportunoiscriversi nella nuova palestra perché soddisfa esigenze legate alla vicinanzageografica o alla presenza di servizi innovativi. È quindi possibile affermareche, a meno di iniziative completamente nuove che attraggano quanti prima nonfrequentavano una palestra, gli utenti non crescono in modo significativo alcrescere dei possibili impianti sportivi, determinando una condizione disostanziale (seppur non radicale) equilibrio.

Diviene quindi determinante predisporre costantemente delle strategiedi difesa per evitare la disaffezione dei clienti già acquisiti ancheperché, sotto il profilo del marketing puro, l'acquisizione di un nuovo clienteè sempre più dispendiosa rispetto alla fidelizzazione di chi è già cliente. Bisognasempre tener conto che il consumatore è volubile e facilmente cambia idea o silascia affascinare da nuove alternative. Bisogna essere in grado di giocared'anticipo. Moltissime strutture sfruttano un elemento che funziona sempre, mache presenta anche i suoi limiti. Vale a dire promozioni mirate e strategie dipagamento che in qualche modo legano il cliente alla struttura attraversocontratti capestro. Se da un lato le promozioni hanno sempre un proprio marginedi interesse, di fatto determinano come logica conseguenza un mancato guadagno.Anche se di natura diversa, mancati guadagni frutto di promozioni, o mancatiguadagni frutto della defezione dei clienti, sotto il profilo di cassa siequivalgono. Per non parlare del fatto che una promozione non può essere fattaseguire da una ancora più conveniente, perché alla lunga non sarebbeeconomicamente sostenibile. Inoltre rischiano di tenere legati quei clienti dispostia qualche rinuncia sui servizi (o sulla loro qualità) pur di risparmiare. Questanon è una reale forma di fidelizzazione, poiché tale fascia di utenticambierebbe rapidamente centro sportivo qualora un'analoga promozione fosseavviata da una palestra che offre servizi qualitativamente superiori.

La scelta di contratti particolarmente rigidi d'altra parte,o forme di pagamento con addebiti diretti sul conto corrente, generainevitabilmente una sorta di frustrazione di fondo, poiché palesa immediatamenteal cliente che sta avviando un vincolo che sarà poi dispendioso potersciogliere. Molte catene, ma anche piccoli centri, cercano di trattenere a sela clientela con contratti che legano il soggetto anche per più anni. Questasituazione è sempre da ritenere come un'arma a doppio taglio. L'eventualeinsoddisfazione del cliente genererà delle critiche amplificate dal desideriodi rivalsa per quello che si ritiene essere un torto subito. In altri terminiquesto tipo di fidelizzazioni, per quanto diffuse, appaiono funzionanti manon sono altrettanto funzionali.

Le migliori strategie di fidelizzazione sono quelle checreano un'attrattiva globale per il cliente, che in qualche modo si sente legatoper ragioni di feeling alla struttura. Col vantaggio non solo di restare legato,ma di essere egli stesso un veicolo pubblicitario presso parenti e amici. Perottenere questi risultati occorre prevedere un approccio che parta dallo studiodei reali bisogni del cliente, tenendo conto anche di quello che può apparireaccessorio rispetto al servizio principale, o che il cliente non ha pensato dichiedere ma potrebbe essere fortemente gradito. Per esempio la possibilità dispazi dove tenere occupati i figli dei clienti potrebbe essere utile a chi hadifficoltà ad organizzarsi diversamente o è costretto a prediligere orariinsoliti.

Esaminiamo in concreto due soluzioni partendo proprio daquesta circostanza. Da un lato uno sconto sulla quota mensile partecipando adorari più scomodi, ma durante i quali eventuali figli piccoli sono impegnati ascuola o all'asilo. Dall'altro la creazione di un servizio ad hoc capace diintrattenere attivamente i bambini  durante l'allenamento del genitore.

Nel primo caso (lo sconto) si ha un introito economico minorerispetto al numero effettivo dei partecipanti ed è necessario prevedere laspesa di un istruttore che possa essere presente nella gestione delle attivitàda svolgere, e quindi di un ulteriore esborso.

Nel secondo caso l'importo corrisposto è proporzionale alnumero dei fruitori. L'istruttore è già presente, non occorre che faccia unnumero maggiore di ore, quindi non c'è un più elevato esborso economico. Se lagestione dei bambini prevede da parte della palestra le nascita di attivitàmotorie dedicate, anche dietro un piccolo compenso aggiuntivo, l'impiego di unprofessionista che segua i giovanissimi sarà almeno ripagato, quindi a costozero. Al contempo cresce la probabilità che altri genitori scelgano diallenarsi assieme, incrementando il numero di iscritti. Così come, avendoun'attività nuova, ossia di natura ludico sportiva per i più piccoli, èpossibile offrire il servizio a prescindere dall'iscrizione dei genitori inpalestra. In questo caso ad esempio prevedendo una quota mensile un po' piùalta.

È evidente che nel primo caso, semplicemente offrendo unosconto, si ha un introito minore a fronte di spese che crescono. Nel secondocaso si è creato un servizio aggiuntivo che, nella peggiore delle ipotesi siripaga da se, ma organizzandolo al meglio diviene un'ulteriore fonte di entrate.

I possibili servizi accessori sono innumerevoli, con l'unicolimite nell'inventiva da parte dei gestori dell'impianto. La possibilità difruire di pasti veloci ad esempio può allettare chi desidera allenarsi nellepause pranzo, senza l'incombenza di un nuovo spostamento per uno snack prima ditornare al lavoro. La presenza di un servizio di cure estetiche è un'altrapossibilità. Ascoltando le esigenze dei clienti è possibile studiare eapprontare sempre nuove soluzioni e servizi con la certezza che sarannograditi.

Lo staff tecnico e il servizio di accoglienza devono essereopportunamente formati. È fondamentale che non vengano mai fornite informazionitra loro in conflitto, e possibilmente evitare la sovrapposizione dei ruoli. Èutile che il cliente abbia un referente specifico per ciascuna sua esigenza,questo permette anche di individuare con immediatezza eventuali problemi ocattiva gestione del sistema organizzativo. Ma anche migliorare l'efficienzagenerale.

Il cliente deve sempre sentirsi una figura centrale, poichéla chiusura del contratto di vendita è solo una tappa. Il cliente che si vedetrascurato, che in qualche modo percepisce un cambio di atteggiamento nei suoiconfronti nella fase precedente e successiva all'iscrizione, diviene diffidentee può sempre cambiare centro sportivo. Un cliente che continua a sentirsi beneaccolto è invece un volano capace di fare leva su uno degli elementi piùimportanti nella veicolazione del messaggio pubblicitario: il passaparola.

Notoriamente, e come già accennato, l'acquisizione di unnuovo cliente è lo step più complesso, occorre vincere la resistenza delcliente e mostrare i propri servizi in modo più interessante e conveniente.Ritenere il cliente acquisito come una situazione in qualche modo conclusa esponenon solo al rischio dell'abbandono, ma anche di una pubblicità negativa. Pernon considerare che si è più propensi a criticare situazioni che non ci hannosoddisfatto, rispetto all'elogio di condizioni opposte.

Un utente soddisfatto frequenta più spesso e con maggiordesiderio il centro fitness, acquisire la sua fiducia significa anche potercontare sulla vendita di ulteriori prodotti o servizi in fasi successive. Lostesso vale per i personal trainer che potranno gradualmente proporre nuoviservizi a pagamento.

Può essere utile interpellare di tanto in tanto il clientesul suo grado di soddisfazione rispetto alla struttura, ai servizi, alpersonale. Oltre ad essere un utile strumento di raccolta dati, soprattutto inrelazione al feedback che può derivarne, serve a reiterare la comunicazione conil cliente, trasmette un reale interesse verso i suoi bisogni, e spesso lasemplice richiesta tende a smussare la percezione di eventi non appaganti.

La comunicazione è un elemento importante non solo relativamenteal cliente, ma anche in relazione ai vari soggetti che compongono lo staff. Nonsolo permette una maggiore coordinazione, ma evita al cliente la frustrazionedi dover manifestare una richiesta più volte, sempre partendo dagli antefatti, soloperché un addetto ha omesso di comunicare ad un collega specifiche circostanze.

Conoscere il cliente permette spesso di anticiparne lemosse, ma è anche un'ottima strategia per suggerire nuove iniziative cui ilcliente stesso non aveva ancora pensato e che possono essere affini ai suoigusti. Anche sulla base di quanto selezionato dagli altri utenti. È emblematicanel mondo del web l'innovazione introdotta ormai anni fa da Amazon (egradualmente seguita e replicata da altri buyer), relativa al suggerimento diulteriori libri all'atto dell'acquisto di un primo titolo. In altri terminiprofilando i vari acquisti, all'eventuale cliente che selezioni il libro "A"viene proposto un volume "B" che è stato spesso acquistato contestualmente daun discreto numero di altri lettori. Questa semplice strategia segnala unulteriore prodotto ("B" nel nostro caso) ad un cliente che magari ne ignoraval'esistenza.

Non occorre mai dare per scontato che tutti i clienti di uncentro fitness conoscano alla perfezione ciascuno dei servizi di cui èpossibile usufruire. Sarà buona norma segnalarli di tanto in tanto, non comeuna semplice "lista" da fare al momento dell'iscrizione, ma più sottoforma diun consiglio che giunge al momento opportuno.

Può altresì capitare che il cliente segnali delle obiezionirispetto a quanto prospettatogli, o che intraveda delle difficoltà tra leproposte del centro e quelle che potrebbero essere le sue esigenze. Èfondamentale in questa fase soffermarsi sulle possibili alternative,segnalandone i maggiori vantaggi, piuttosto che limitarsi a ribadirel'impossibilità di accedere o modificare i servizi offerti.

Il colloquio iniziale è il momento più delicato, poiché lamaggior parte delle persone tende a farsi un'idea del soggetto che ha di fronteentro i primissimi minuti. Dare un'immagine di cortesia e disponibilità deveessere un imperativo comune. Vale anche per il primo incontro col propriotrainer o istruttore, non solo nella fase di richiesta delle informazioni.

La palestra è anche un luogo di aggregazione finalizzato atrascorrere con altri che condividono le medesime passioni il proprio tempolibero. È piacevole se l'istruttore dedica qualche minuto ad un nuovo arrivato,lo coinvolge e denota interesse per il cliente. Sentirsi ignorati, o in doveredi fare la prima mossa, porta per lo più ad atteggiamenti di chiusura epossibile imbarazzo.

La velocità con cui l'addetto all'accoglienza o il trainercomprende le caratteristiche del soggetto con il quale ha a che fare, la suaestrazione socio-culturale, l'inclinazione ad un atteggiamento riservato o diapertura calibrando il proprio atteggiamento sulle caratteristiche del cliente determinail successo dell'intera operazione. Non è una prerogativa che possa esserefacilmente insegnata, occorre soprattutto affinarla con l'esperienza.

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